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La strategia della resilienza: intervista a mariacristina gribaudi



Mariacristina Gribaudi si alterna con il marito Massimo, rappresentante dell'ottava generazione della famiglia Bianchi, si alterna alla guida di un’azienda produttrice di chiavi e macchine duplicatrici, custode di una storia imprenditoriale che risale al 1770. Sono rimasti competitivi sui mercati di tutto il mondo perché al sapere artigianale hanno saputo abbinare un’innovazione continua.

Immagino la fabbrica come spazio di cultura, alla pari di un museo o di un teatro. Dove ogni giorno talento e coraggio vanno in scena per trovare la giusta combinazione. Come un regista mi adopero per favorire il cambiamento, facilitando l’incontro tra il ‘vecchio’ e il ‘nuovo’, tra il ‘senior’ e lo ‘junior’, avendo a cuore le emozioni degli uomini e delle donne che ci lavorano, più che le prestazioni professionali - dichiara l'imprenditrice.

La storia secolare e i valori familiari sono ingredienti fondamentali del modello di business di Keyline: come il ferro che forgiano per produrre le chiavi, essi resistono nel tempo perché chi guida l'azienda sa adattarli ai contesti diversi dove si trovano ad operare. "E’ la strategia della resilienza: solo così abbiamo retto agli urti del tempo".

1.Mariacristina, da tempo guida con il marito un'azienda che è custode di una storia imprenditoriale quasi trecentenaria. Artigianalità e innovazione, sono un binomio che vale solo per i nostri giorni?

No, affatto. Se sul finire del 1800 Prospero Bianchi, bisnonno di mio marito Massimo, non avesse cominciato a frequentare le fiere in Italia e all’estero inventando il catalogo di chiavi che rimane il più antico oggi esistente al mondo, forse l’artigianalità di cui i suoi predecessori avevano dato già ottima prova sarebbe rimasta tale e non si sarebbe trasformata in quello che è oggi Keyline, un’azienda competitiva nel mondo del key-business. Il segreto della longevità della nostra storia imprenditoriale, come delle numerose imprese storiche ancor oggi vanto del made in Italy, sta proprio in questo binomio che coniuga il saper fare, nel nostro caso il saper fare delle buone chiavi, di tante forge e misure, al saper rispondere alle esigenze che cambiano. Se Camillo Bianchi non avesse intuito la trasformazione dei tempi, non sarebbe nata la prima duplicatrice di chiavi che portò l’azienda, alla fine degli anni Settanta, a diventare leader in Europa e nel bacino del Mediterraneo, con oltre 100 dipendenti e una produzione di 50 milioni di chiavi piatte, con un fatturato di cinque miliardi di lire, di cui il 28% derivato dalla vendita di macchine duplicatrici.

2. Quali sono gli elementi essenziali per restare competitivi in un mondo che cambia sempre più in fretta?

Cervello e cuore. So che pare una risposta assurda, che poco ha a che fare con le dinamiche di un’azienda. Ma non è così. Io, grande estimatrice del modello industriale di Adriano Olivetti, credo che un elemento essenziale per rendere la fabbrica competitiva sia aprire le sue porte alla cultura. Far circolare le buone idee e le buone prassi perché diventino un patrimonio di tutti: ecco il segreto. Questo ti predispone ad essere più duttili, a saper rispondere più velocemente ai cambiamenti, anzi ti rende capace di anticiparli. La cultura è il fuoco che rende il ferro, anche il più duro, duttile tanto da farsi forgiare dalle mani ispirate dell’uomo. Oggi io e mio marito Massimo ci avvicendiamo alla guida di un’azienda che fa della resilienza il suo stile, il suo marchio di fabbrica. Così abbiamo superato la grave crisi economica degli anni Novanta/Duemila. Così siamo riusciti a trasformare una piccola azienda artigianale nel terzo competitor del mercato internazionale delle chiavi.

3. Oggi la tendenza è quella di promuovere pratiche di Smart Working e Welfare per favorire una nuova cultura del lavoro e un nuovo modo di fare impresa. Secondo la sua esperienza, quanto è importante passare da un'epoca del controllo a un'era della responsabilizzazione?

Direi che è una sfida cruciale. Un atteggiamento strategico che ogni manager deve saper mette in atto. Il controllo si fonda sull’autorità. Non chiede grandi sforzi. E’ frutto di una visione verticistica del fare impresa. C’è un capo e poi gli altri. La responsabilizzazione si fonda invece sull’autorevolezza, che ciascuno si guadagna sul campo, con il talento e merito. Essa è figlia di una visione circolare, dove non c’è nessuno che dall’alto impartisce i comandi, ma tutti condividono le stesse conoscenze e informazioni. Per questo io, una volta al mese, fermo le macchine e incontro tutti i dipendenti, condividendo con loro i progetti su cui stiamo lavorando, le iniziative su cui siamo impegnati. Per responsabilizzare ciascuno a sentirsi parte di un progetto comune abbiamo costituito in azienda il Comitato scientifico culturale presieduto oggi da una tuta blu. E’ un luogo di incontro e di formazione, dove vengono condivise le iniziative che riguardano ad esempio il welfare aziendale, individuando le proposte che più sono utili alle esigenze dei lavoratori e non a quelle del management.

intervista a cura di Francesca Zuffi, (COPERNICO Magazine)